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，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。

书 名: 战略品牌管理

作　者：(美国)(Kevinlanekeller)凯文·莱恩·凯勒

出版社：中国人民大学出版社

出版时间： 2009年06月

ISBN: 9787300106557

开本： 16开

定价: 72.00 元 随着竞争的加剧 ，不同企业之间相互模仿和借鉴对方成功的做法（如独特的产品设计 、创新的营销手法）
，市场的同质化趋势日益明显，品牌成为企业引导顾客识别自己 ，并使自己的产品与竞争对手区别开来的重要标志
，它是比企业产品更重要和更持久的无形资产，也是企业的核心竞争力所在 。

本书是品牌管理领域的一本经典教材 ，自出版以来，广受美国和世界许多商学院及企业界的好评
。全书系统地总结和阐述了有关品牌的战略管理方面的诸多问题
，包括品牌为什么重要，品牌向消费者展示了什么 ，企业应该如何管理品牌等。

本书具有如下特点：具有系统的理论框架 。本书被美国西北大学的菲利普·科特勒教授誉为“给出了对有关品牌构筑的艺术与科学的最新
、最完整的思考
”
。涉及面广。本书覆盖了西方有关品牌管理理论和实践的所有发现和重要内容；指导性、操作性强 。书中收录了100多个品牌实例（包括成功的品牌和不成功的品牌）
，并分析了原因
。这些分析几乎涵盖了品牌管理的每一个主题。广泛适用于各个层次的读者，包括工商管理院校的师生 ，工商企业中与品牌管理与决策有关的人员
，对品牌管理感兴趣的广大读者 。 第Ⅰ篇 开放的视野

第1章 品牌和品牌管理

本章提要

什么是品牌

品牌为什么重要

一切都可以品牌化吗

品牌实例

品牌化的挑战和机会

品牌资产概念

战略品牌管理流程

第Ⅱ篇 识别和确立品牌定位和价值

第2章 基于顾客的品牌资产

本章提要

基于顾客的品牌资产

缔造强势品牌：品牌知识

品牌资产的来源

创建一个具有竞争力的品牌的四个步骤

建立品牌的含义

第3章 品牌定位和价值

本章提要

确立品牌定位

品牌定位指导原则

定义并建立品牌价值

内部品牌推广

第Ⅲ篇 计划和执行品牌营销活动

第4章 选择品牌要素创建品牌资产

选择品牌要素的标准

品牌要素的选择及战术

品牌诸要素的集合

第5章 设计营销方案创建品牌资产

本章提要

市场营销的新视点

产品策略

定价策略

渠道策略

第6章整合营销沟通创建品牌资产

本章提要

沟通的信息处理模型

营销沟通选择方法概览

制定整合的营销沟通方案

第7章 利用次级品牌杠杆创建品牌资产

本章提要

杠杆作用的产生过程

公司

原产国和其他地理区域

分销渠道

联合品牌

许可授权

名人广告

体育 、文化或其他活动

第三方资源

第Ⅳ篇 评估和诠释品牌业绩

第8章 品牌资产评估和管理系统的建立

本章提要

品牌价值链

设计品牌追踪研究

建立品牌资产管理系统

第9章 评估品牌资产的来源：捕获顾客的思维

本章提要

定性研究方法

定量研究方法

第10章 评估品牌资产成果：获得市场业绩

本章提要

比较法

整体法

第Ⅴ篇 提升和保持品牌资产

第11章 设计和实施品牌战略

本章提要

品牌一产品矩阵

品牌等级

设计品牌战略

第12章 导入和命名新产品及品牌延伸

本章提要

新产品和品牌延伸

品牌延伸的优点

品牌延伸的缺点

理解消费者如何评价品牌延伸

评价品牌延伸机会

研究基础上的品牌延伸指导方针

第13章 长期品牌管理

本章提要

强化品牌

重振品牌

调整品牌组合

第14章 跨地域与细分市场的品牌管理

本章提要

品牌国际化的理论根据

全球营销方案的优点

全球营销方案的缺点

标准化对定制化

全球品牌战略

创建全球性的基于顾客的品牌资产

第Ⅵ篇 预测最后的前景

第15章 结束语

本章提要

战略品牌管理准则

什么造就了强大的品牌

特别应用

未来展望

管理信息系统在企业中的作用和地位。

1996年从韩国引进TPM；

1997年岳华新领衔,并开始在中国推行TPM(KTPM)；

2001年岳华新创建“ChinaTPM”简称CTPM；

2002年KTPM与CTPM混合在海信
、创维集团推广

2005年李葆文教授创立“TnPM ”
。 在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员 ，由他负责培训公司全体员工TPM知识
，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业 ，不是只需几个月就能完成的事情
，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业 。

一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成
。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成 ，包括操作人员、维修人员 、值班主管
、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务 。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当
，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止
。

行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说 ，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易
，这需要一个过程 。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验
。TPM作业进行的顺利与否 ，在于团队成员能否经常到其他合作车间
，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一 。 在TPM中 ，鼓励这些团队从简单问题开始
，并保存其工作过程的详细记录
。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一 。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后 ，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。 本书重点介绍TPM三大支柱：自主维护 、专业维护、设备效率改善
。其中：第二章
、第三张、第四章介绍如何自主维护活动；第五章 、第六章介绍如何开展专业维护活动；第七种介绍如何开展设备效率改善活动。

为了让读者能够很好地了解TPM活动的各种工具
、手法
，并能迅速在企业管理当中应用TPM这一管理利器，本书共配有八十多张图、近九十张表格供学习参考 。同时 ，为了便于读者了解TPM活动推进全貌，本书在第九章利用整个章节比较全面地介绍了一个企业推进TPM活动的各个方面；在每章的最后一节提供一个案例
，这可以加深对本章内容的理解；有几十个小案例点缀全书 作者宋文强，清华大学工商管理硕士 ，生产管理与现场改善实战专家
。

著有《现场精细化管理（图解版）》 、《图解TPM管理实务（案例实践版）》
、《图解6S管理实务》等现场管理实战书籍。

班组长与生产现场基层主管培训专家
，TPM、KYT班组安全零事故活动 、IE
、QC小组、6S 、可视化管理等现场改善活动咨询顾问
、资深培训师 。

毕业于清华大学经济管理学院与麻省理工斯隆管理学院联合培养国际工商管理硕士
。

在韩资电子企业任职近十年，历任车间主任、生产经理 、生产总监。

作为咨询顾问 ，辅导企业推进TPM全员参与设备维护活动、6S与可视化管理
、KYT与班组安全零事故活动、QC小组活动 、改善提案活动等
，并采用六西格玛实施关键流程DMAIC工具进行现场改善活动 。 在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象 ，对它进行了深入细致的研究和评估
，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录
。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态 。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序 ，它包括为冲床上耗损的零部件清洁
、涂漆、调整和更换等维护作业
，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态
。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计 ，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。

在对一台设备成功进行TPM后
，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术 ，如此下去
，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高 。

由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素 ，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作
”的观念在这里不再适用了
。而例行的日常维修核查 、少量的调整作业
、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下
，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题 。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色
。

TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息 。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子 ，他们都提供介绍TPM的磁带 、书籍和其它相关教学资料
。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会
，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。 自从TPM在日本和世界各国企业中推行以来，给企业创造了可观的经济效益 ，同时也增加了企业的无形资产
，下面列举一些具体事例 。

日本的西尾泵厂在实施TPM之前，每月故障停机时700多次
。在TPM推行之后的1982年 ，已经做到无故障停机，产品质量也提高到100万件产品仅有11件次品
，西尾泵厂被誉为“客厅工厂”。

日本尼桑汽车公司从1990年到1993年推行TPM的几年里，劳动生产率提高50% ，设备综合效率从TPM前的64. 7%提高到82.4%
，设备故障率从1990年的4740次减少到1993年的1082次，一共减少了70% 。

加拿大的WTG汽车公司：1988年推行TPM ，三年时间
，其金属加工线每月故障停机从10h降到2. 5h，每月计划停机（准备）时间从54h降到9h；其活动顶生产线废品减少68% ，人员从12人减到6人
。

意大利的一家公司：推进TPM三年
，生产率增长33. 9%，机器故障减少95.8% ，局部停机减少78%
，润滑油用量减少39%，维修费用减少17.4% ，工作环境大大改善，空气粉尘减少90%。

推行TPM的企业已遍及北欧
、西欧、北美洲 、南美洲
、亚洲、大洋洲 、例如在韩国
，在80年代初2267家公司已有800家开始推行TPM管理 。日本为表彰TPM推广成果，设立PM奖 ，除了日本和日本在海外的子公司外
，从1991年以来，著名公司如简特、沃尔伏
、贝尔时、皮埃里和福特汽车公司等42家公司获得PM奖。

国内一些著名企业 ，如上海宝山钢铁集团 、广东科龙电器集团
、上海光明乳业、天津新伟祥工业制品有限公司 、辽宁鞍钢集团
、青岛海尔集团、山东将军（烟草）集团也引进了TPM管理模式
，取得明显成效
。

TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。

介绍

别人可以复制我们的模式 ，但却不能复制我们几年艰辛的努力积累
，复制不了我们创新的团队阿里巴巴CEO这样说过 。丰田的传奇人物－大野耐一，当初在决心改善丰田生产模式的时候 ，他并不知晓什么是TPS生产方式
，从美国超市的管理中得到启发，全新投入丰田现场的改善 ，因为改善的决心，TPM运用成功了
，几十年丰田的积累，诞生了令世界都惊叹的生产方式－TPS
。无论是阿里巴巴的诞生还是丰田的崛起 ，决心去做
，决心去改变 、去完善，才是最终成功的源动力。笔者从以下几点阐述说明：

缺失什么就弘扬什么 ，为推行创下条件

如今
，TPM已经为众多企业所热捧，这当然是好事 ，但要如何才能获得更好的效果呢？TPM几十年的发展过程中和推广过程中
，形成了不同的流派，这也不难理解：就以丰田为代表的日本原装TPM ，强调的是以自主保全为主
，这是因为是以丰田是以改善以实现JIT准时化生产和人字边自动化为目标的生产系统，乃至整个供应链的改善为行动方案 ，并以TPM为支撑基础，而最终构架成完整的丰田运作模式
，所以原始的TPM是以自主保全为核心的 。韩国企业在推行TPM时，是以课题改善和自主保全双推动模式 ，运用比较成功的企业有三星
、LG等
。

而在中国推行TPM
，以李葆文教授为TnPM规范化全面生产维护体系为代表，针对中国企业员工的行为习惯和企业特点 ，提出了以SOON体系为规范核心
，以“6S ”和“6H
”活动为基础，以OPS和OPL课题活动为改善推动 ，并在中石化
，重庆建峰化工，戴卡轮毂等企业取得良好的收效。

不同的企业 ，企业文化
，管理水平各不相同，那么企业在选择按如何方式来推行TPM ，则应结合企业的实际情况进行导入 。TPM一项全员参与的管理活动，虽然核心内容是对生产设施的自主保全
，但在实施时却要受到各方面的影响，包括团队协作 ，各部门之前工作的配合服务意识
，员工士气，领导层的决心等诸多因素的影响
。所以企业在推行前应做好充分准备 ，营造氛围和软环境的平台搭界
，包括激励机制设定，推行组织结构设定 ，样板线（机台）先行
，最高领导者的决心等。兵马未动，粮草先行 ，只要做好充分的准备工作
，TPM工作才会取得预期效果！

朝理想的姿态看齐，提升企业承载力

尽管TPM在众多企业运用都取得了一定的成效 ，但很多企业在推行之时，总会遇到很多问题
，要么停止不前，要么反反复复 ，久而久之
，员工就会对推行活动产生厌倦，最终使这项管理活动不得继续下去！笔者觉得应从以下几点进行考虑：

TPM是以生产设施为关注对象的管理活动 ，但企业是以利润实现和持续发展而存在的
，企业改善以生产流、供应链 、商业模式为改善对象，因此TPM的自主保全活动应是动态的过程 。企业运营就好比在担水 ，水桶里承载的是产品
，水桶和扁担就好比我们的企业的设备等硬件设施，而担水的人就是企业运营者和员工
。如何将水运到目的地－市场 ，不仅仅是对保证水桶的完好－TPM活动
，更重要的是在担水的过程中要保持平稳和效率，以及是否能持续担水。所以对木桶理论应理解为动态的木桶理论 ，不仅仅要关注短板效应，更要关注在担水的过程中企业的承载力和担水在行进过程中的应变处理能力 。在丰田企业
，TPM是TPS的基础保证，而在我国企业推行TPM也应向理想姿态看齐 ，以实现企业持续发展。

TPM活动是对现状的保持和维护
，以保证在现有的状况下实现最大的效益
。即便是生产现场的TPM做的再好，当目标达成后 ，依然会发现生产过程中的缺料
，订单的不稳定，生产计划不准确等现象存在严重 ，TPM推进就会出现停滞现象
，而使经营者和员工对TPM活动产生抵制情绪。笔者认为应该从两方面解决这些因素：其一，企业应通过对物料
、订单、存在进行控制 ，通过全面改善活动
，以实现对原材料库存金额的降低，原材料库周转增加 ，实现原材料仓库的零不必要库存，生产过程的零库存
，以及零无订单生产，确保企业的采购 、销售、生产各部门 ，乃至整个供应链避免不必要的浪费 。其二
，在实现TPM的生产保全后，要逐步对企业各部门 ，供应链推行TPM活动
，从对有形的产品到无形的服务全面展开
。

拙速巧迟
、速度致胜

TPM的推进是以实现零故障、零不良 、零缺陷
、零事故为终极目标，但在激烈的市场竞争中 ，因为现代通讯的便捷
，知识传递非常迅速，只要竞争对手比你快一步 ，市场就极有可能让对方抢占
，不仅仅是大鱼吃小鱼，而且快鱼也会将慢鱼吃掉 ，TPM如何快速推进，可参考以下几点。

拙速巧迟
，有五十分把握就要尝试去做 。企业因为发展而存在问题，问题其实就是目标与现状之间的差距（问题=目标－现状） ，而这些存在的问题也会因为我们的忽视最终成

为企业的老大难问题（比如地面集油、作业环境凌乱等）
，而这些问题又会掩盖住影响工作的真正原因（如设备漏油 、故障源等）！管理学中有一个“牛鞭效应”的叫法，就是讲在问题的初期解决我们只要很很少的投入 ，而越到后期去解决的时候
，问题就会被放大，要去解决就会需要更多的投入
。企业在做推行TPM过程当中 ，一定要持续改善
，将发展中存在的各种问题解决在初期阶段，不要觉得差不多就行 ，影响作业效率和质量的问题要在最快的时间内进行改善
，企业同时也应树立一个允许失败的改善环境，让作业团队最大努力的发挥自己的聪明才智。丰田理念中有讲拙速巧迟的改善精神 ，意思就讲先快速的行动起来，然后在去规范
，这和TnPM体系中「P-D-C-A N-D-C-A」双循环提升模式不谋而合，要推进好TPM一定要快速行动起来 ，因为你的对手不会等你
，问题只会越积累越多，除非你不想发展 ，那么目标就会等于现状 。

充分整合
、运用各种资源
。我们不是为了为了推TPM而推TPM
，最终TPM活动是为了改善现场作业效率和作业质量，而这些活动最终会转化为效益的增加。现代企业越来越认识到人在企业中的重要性 ，如何改善人的作业难度（包括作业流程、作业负荷 、作业效率）
，发挥人的最大潜能，企业应改善员工的作业条件 ，整合和运用各种资源
，这里的资源包括知识资源（TPM的理念本身，成功企业的经验成果 ，新方法新成果的运用……）
、软件资源（ERP系统、IEM生产改善OEE全面提升系统……） 、硬件资源（设备监测设备
、SPC在线检验装置、治具……）等 。

改善无止境

（IEM系统解析）-OEE全面提升方案
。

问题=目标－现状，反过来说目标=现状+问题。企业要持续发展
，目标总是越大越好，在发展过程中也是不断在调整目标 ，所以问题也只有越来越多
，改善其实就是解决问题 。笔者就IEM系统的OEE全面提升方案，作改善分析说明：

S计划班次：计划开机时间=日历时间－设备闲置时间 ，设备闲置时间取决于生产计划和非设备原因造成的停机（如外部停电 、停水等原因）
，而生产计划则依据生产订单进行安排。

A 实际开机时间：实际开机=计划开机时间－设备空闲时间，设备空闲时间通常是因为前欠料和生产不平稳而产生的
。

B 实际运行时间：实际运行时间=实际开机时间－（故障时间+调整时间） ，实际运行时间因为故障及换模、换线
、作业等待而减少。

D实际操作时间：实际有效操作时间=实际运行时间－速度损失时间
，设备通常因设备性能降低、设备设计制造不合理造成的瞬停现象及员工技能因素造成速度损失 。

F合格品数：实际生产合格品所需要时间=日历时间－（设备闲置时间+设备空闲时间+故障时间+调整时间+损度损失时间）－（不良品生产时间+返修良品生产时间），注：不良品生产时间包含返修后不良品的生产时间
。

可以看出 ，生产过程中的损失是非常多的
，企业提升的空间和潜力是非常巨大的，要提升企业空间 ，可以从一下几点进行考虑：

1.降低设备闲置时间，生产计划取决于订单
，库存是万恶之源，企业应按订单进行生产计划下达 ，如何取得更多订单呢
，针对现代市场的个性化需求，少批量 、多品种
、短交期订单接纳能力将决定企业的订单多少 ，最终会反映到企业OEE数据上来
，OEE值越高，说明企业接收订单能力越强；

2.降低设备空闲时间 ，应欠料和生产不平稳会造成设备空闲
，要降低设备空闲，好的做法可以参照丰田模式的：依照标准作业（标准手持、标准走动 、标准时间）生产
、平准化生产（合理分配工艺） ，一个流生产；

3.降低故障时间
，故障维修设备管理的核心，降低故障时间 ，从三方面入手：一是加强自主保全，使员工正确的操作设备
，正确的维护设备；二是加强维修队伍的专业保全，提高故障响应时间和故障处理时间；三是建立润滑、点检预防机制 ，使设备故障防患于未然。

4. 降低调整时间
，做好工装 、模具的管理，运用总成件等方式 ，降低换模
、换线时间 。

5.降低损度损失时间
，通过对设备定期检修，局部改善降低损失时间 ，并制定标准作业工艺
，对员工加强技能培训，保证每个人都按标准时间生产产品
。

6.降低不良品生产及返修良品的生产 ，通过对设备进行品质改良
，杜绝非设备原因造成设备不良品。当出现返修时，返修时间会造成性能开动率偏低于真实值 ，在生产中应用直通率和返修率进行控制考核！

SWOT分析是指

管理信息系统对企业有着间接的和直接的作用，从间接方面讲
，它提高了企业的无形资产和形象的知识含量，从直接方面来讲 ，它通过对企业管理人观念、常规管理活动的作用
，提高了企业的竞争力和利润水平 。

《战略品牌管理》的中文版

SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析 ，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势 、劣势和外部的机会和威胁等
，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列 ，然后用系统分析的思想
，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论 ，而结论通常带有一定的决策性
。

运用这种方法
，可以对研究对象所处的情景进行全面
、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略 、计划以及对策等。

扩展资料：

SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合
、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合 。

1、优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略 ，是一种理想的战略模式
。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时
，可以采取该战略。

2 、弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略 。存在外部机会 ，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会
，可采取措施先克服这些弱点。

3
、优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响
。

4、弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点 ，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时
，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施 。

百度百科-SWOT分析法

百度百科-SWOT分析模型

书名:战略品牌管理 中文版 凯文·莱恩凯勒

作者:

出版社：国人民大学出版社

原价：68.00

出版日期：

ISBN：9787300039503

字数：

页数：623页码

印次：

版次：2003-05-01

纸张：平装

编辑推荐

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随着企业间竞争的日益加剧 ，产品的同质化时代已经到来
，品牌成为引导顾客识别和辨认不同厂家和销售商的产品和服务，使之与竞争对手相区别的惟一利器 ，它是比企业产品更重要和更长久的无形资产与核心竞争力
。

尽管企业产品的设计和生产过程经常被竞争对手所模仿
，但通常难以模仿的是根植在顾客心目中的品牌形象和对企业的高度认同与忠诚感。

本书是品牌管理领域中的名著之一，自出版以来 ，广受美国和全球各地商学院营销学教师 、学生和企业营销管理者们的好评，其主要内容是说明品牌为什么重要
、品牌向消费者展示了什么、企业应该如何管理品牌
，以及品牌资产和战略品牌管理的最新 、最全面的知识 。

本书的一个重要目标是为企业的经理们提供改进品牌战略长期盈利性的各种要领和技巧
。

书中特别提供了如何通过建立，评估和管理品牌资产来创造富于盈利性的品牌战略的许多深刻见解。

本书共分5篇15章 ，第I篇引入了品牌与战略品牌管理的概念
，为全书提供了清晰的理论分析框架；第II
、III、IV篇系统地阐述了“以消费者为本 ”的品牌资产管理法，即如何评估品牌资产及如何管理品牌资产；第IV篇介绍了如何在特殊情况下应用战略品牌的概念管理品牌资产 。

本书中探讨的各种观点和大量的案例 ，有助于读者深刻理解战略品牌管理的理论及最佳企业的实践准则
。

本书适用于以下读者群：全国各地工商管理学院营销学教师 、MBA和高年级本科生；各类工商企业中与品牌决策有关的高中级经理和分析人员；实施品牌产品特许经营或服务组合的机构管理者；希望将新思想应用于市场营销战略与战术的一线营销人员；对品牌管理感兴趣的广大读者。

内容提要

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随着企业间竞争的日益加剧
，产品的同质化时代已经到来，品牌成为引导顾客识别和辨认不同厂家和销售商的产品和服务 ，使之与竞争对手相区别的惟一利器
，它是比企业产品更重要和更长久的无形资产与核心竞争力 。

尽管企业产品的设计和生产过程经常被竞争对手所模仿，但通常难以模仿的是根植在顾客心目中的品牌形象和对企业的高度认同与忠诚感
。

本书是品牌管理领域中的名著之一 ，自出版以来
，广受美国和全球各地商学院营销学教师
、学生和企业营销管理者们的好评，其主要内容是说明品牌为什么重要、品牌向消费者展示了什么 、企业应该如何管理品牌 ，以及品牌资产和战略品牌管理的最新、最全面的知识。

本书的一个重要目标是为企业的经理们提供改进品牌战略长期盈利性的各种要领和技巧 。

书中特别提供了如何通过建立，评估和管理品牌资产来创造富于盈利性的品牌战略的许多深刻见解。

本书共分5篇15章
，第I篇引入了品牌与战略品牌管理的概念，为全书提供了清晰的理论分析框架；第II
、III、IV篇系统地阐述了“以消费者为本”的品牌资产管理法 ，即如何评估品牌资产及如何管理品牌资产；第IV篇介绍了如何在特殊情况下应用战略品牌的概念管理品牌资产
。

本书中探讨的各种观点和大量的案例
，有助于读者深刻理解战略品牌管理的理论及最佳企业的实践准则。

本书适用于以下读者群：全国各地工商管理学院营销学教师 、MBA和高年级本科生；各类工商企业中与品牌决策有关的高中级经理和分析人员；实施品牌产品特许经营或服务组合的机构管理者；希望将新思想应用于市场营销战略与战术的一线营销人员；对品牌管理感兴趣的广大读者 。

目录

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第I篇 开放的视野

第1章 导言

本章提要

什么是品牌

品牌为什么重要

是否任何东西都可以品牌化

名牌实例

品牌的历史渊源

本书目的

回顾

讨论题

第2章 品牌资产

本章提要

品牌资产的概念

以顾客为本的品牌资产

品牌资产的来源

品牌资产的利益

以顾客为本的品牌资产框架

回顾

本书的结构安排

讨论题

第II篇 建立品牌资产

第3章 品牌知识结构

本章提要

品牌意识

品牌形象

确定理想的品牌知识结构

回顾

讨论题

第4章 选择品牌要素创建品牌资产

本章提要

选择品牌要素的标准

品牌要素的选择及战术

品牌诸要素的 ***

回顾

讨论题

第5章 设计营销方案创建品牌资产

本章提要

产品策略

定价策略

渠道策略

自有商标

回顾

讨论题

第6章 整合营销沟通建立品牌资产

本章提要

沟通的信息处理模型

营销沟通方法的选择

制定整合的营销沟通方案

回顾

讨论题

第7章 利用次级品牌联想杠杆建立品牌资产

本章提要

杠杆作用的概念

公司

原产国和其他地理区域

分销渠道

联合品牌

要素品牌

许可授权

名人广告

体育.文化及其他活动

第三方资源

回顾

讨论题

第III篇 评估品牌资产

……

作者介绍

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凯文·莱恩·凯勒(Kevin Lane Kellet)是人们公认的对营销沟通与战略品牌管理进行综合研究的国际先趋者之一，目前他是美国杜克大学富卡商学院的访问教授 ，斯坦福商学院的终身教授
，加利福尼亚州立大学伯克利分校和查珀尔山北卡罗来纳大学的教授，澳大利亚管理研究生院的访问教授
。

他在康奈尔大学获得数学与经济学学士学位；在卡内基－梅隆大学获得管理工程硕士学位；在杜克大学获得营销学博士学位。

凯勒教授的专业研究领域是消费者营销 ，他的主要研究方向是如何利用与消费者行为有关的理论和概念改进广告与各种品牌战略 。

他的研究得到了众多组织的表彰与奖励
。

他的广告与品牌研究成果已经发表在《营销》
、《营销研究》和《消费者研究》等杂志上。

现在他正在进行一系列的关于品牌资产战略构筑、评估和管理的研究 。

关于“战略品牌管理的书本名
”这个话题的介绍
，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！