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，希望能够帮助到您 。

有那样一个中国企业，当它1988年成立的时候 ，是个只有两万元注册资本 、20个员工的默默无名的小公司
，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持 ，资源被国有单位占据
。它一无所有，唯一的资源是人的头脑。

有那样一个中国企业
，在20世纪末，向旋风一样席卷了国内市场 ，向狼群一样扑向竞争对手 。它的名字让对手胆寒
，它的《基本法》被电信业的领导争相学习
。研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险，它一次次拼上自己的生命 ，在生死存亡的边缘顽强战斗
，又一次次活下来，一次次变得更加强大。

有那样一个中国企业 ，从来都保持着低调
，但在行业的冬天来临之际，他发出了警告 。这个讯息迅速传遍了全国 ，人们警惕起来。然而
，自己却没有来得及刹住，冬天的风雪扑面涌来 ，对这位领军者造成了巨大的伤害，成长迅速骤减
。它喘息着
，但没有到下去，再次昂起头 ，以押上命运的决心
，
、把上亿资金、上前人员投入了新的项目。2002年，它拥有员工22000多人 ，2003年销售额达到317亿元 。到今天
，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额 ，并已经展开国际华发展的征程；这个时候
，世界第一的思科，已经紧张地盯着 ，把它作为主要的竞争对手
。

您大概早已能够脱口而出这个企业的名字——华为。且不论苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来
，化为的历程，已经成为中国企业发展的一个传说 ，一段史诗 。当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力 、不可思议的高薪
、对企业执著的热爱
。然而
，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。

华为的大规模人力资源体系建设 ，开始于1996年 。1996年1月
，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神
”的大事——市场部集体辞职
。当时，华为市场部所有正职干部 ，从市场部总裁到各个区域办事处主任
，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告 ，一份为辞职报告
，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现 、发展潜力和企业发展需要 ，批准其中的一份报告。在竞聘考核中
，大约30%的干部被替换下来 。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动 ，而总裁任正非的真实用意，却更加深远
。

1995年
，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元 ，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期
，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型 ，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐 。企业管理水平低下的问题
，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。

华为当时所面临的 ，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大
，工资只能越升越高，免掉或降低职位 ，都意味着彻底的失败
。因此
，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击 ，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”
，体现了起跑位置的钧等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等 ，这种野火般激烈的方式背后
，实际隐含着的是一种“公平 ” 。能不能上，真有能力的人下了还能上 ，烧不死的鸟就是凤凰！一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了
，但它发出的光芒能照亮后来的人！
”何等悲壮激昂的气概
。

2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中 ，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职
，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢 ，生命就会停止 。如果我们顾全每位功臣的历史
，那么就会葬送公司的前途
。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理 ，先进的体系在华为都无法生根。 ”1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了 。

组织基础

建立一个人力资源体系
，首先面临的是组织基础问题
。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特 ，三个关键词是：人力资源委员会
、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

人力资源委员会华为实行委员会制
，分为五级，公司层面由总裁 、副总裁组成 ，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成
，如此往下，直到由事业部的主任
、副主任 ，业务经理组成的五级委员会 。委员会是决策和评价的机构
，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念
。

行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次 ，从功能齐全的公司层面人力资源部
，到各系统的干部部。人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分离” 。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核 、工资与奖金由所属部门直接负责 ，而其人力资源业务管理规人力资源管理总部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人
，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感
。否则 ，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面
”的要求
，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各系统的考核指标是不同的 ，由本系统的干部部来定
，也能更有针对性 。

懂业务的HR什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手 ，也就是“一把手管业务
，二把手管干部”
。其次，人力资源管理者必须懂业务 ，必须“沉 ”到战略决策过程中去
，才能成为企业的战略伙伴。事实上，目前流行全国的“战略伙伴
”观念 ，在前些年彭剑峰教授为华为做咨询时就已经提出了 。业务关系分离的基础上，简单地说就四个字：选育用留
。没有顿号？确实没有
，因为这四个只能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中。他们纠缠的如此紧密 ，以至于难以单独把每个功能抓出来谈 。比如一个“选”字
，就贯穿了招聘
、调配、任职资格标准 、绩效考核；而一个“留 ”字，则从新员工培训 ，到职业生涯设计
、薪酬、荣誉激励
，实施上还要算上“掠夺毕业生
”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是四个字了得！不过 ，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构
，这四个字就很容易理解了
。当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构变开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘配置部 、薪酬考核部
、任职资格管理部、员工培训部这四个支柱 ，此外还有荣誉部和人事处等 。每一个部门都有自己的故事
。它们因解决华为成长过程中的问题而声
，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。

公平与效率之源考核薪酬处和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题 ，是薪酬和考核 。

如何分配销售人员奖金1994年时的华为进入了一个快速增长的时期，但到年底碰到了一个奖金分配的难题。起因是这样的：两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐对一种电信设备进行销售
。在乌鲁木齐销售得很成功
，而在上海销售量只有几台。若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元的奖金 ，而去伤害的销售员只会获得几千元奖金 。公平吗？显然不
，因为两人面临的市场竞争压力截然不同
。这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面 ，而市场开拓难易度 、客户满意度、人员努力程度
、渠道建设等应该都是考核的重要标准 。因此
，在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案 ，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制
，将业绩考核纳入到日常管理工作中
。具体包括：

■把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来；

■工作绩效的考证侧重在绩效的改进上 ，工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；

■公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标
，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标；

■绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的 。指标水平应当是递进且具有挑战性的
。有了这套考核机制 ，奖金的分配自然有了公平的依据。华为的薪酬考核部，也就以二位一体的形式运作起来 。

如何调整员工工资到了1996年
，公司人员规模进一步扩张，这是又出现了新的问题：员工工资如何调整？由于人数已经不是创业时的几十个人 ，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉
，没法在薪资单上签字
。制定一套科学合理的薪酬方案势在必行。此时，公司专门成立了由高层管理者组成的工资效率小组 ，三个月开了十几次会
，每次都吵架，每次都无所得 。直到1998年 ，华为找到了HAY。著名国际管理咨询公司HAY为华为提供了解决方案
，即以岗位价值为向导的薪酬体系，这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开 ”原则 ，也就是三要素评估法
，即：知识能力（投入）、解决问题（做事） 、应负责任（产出）
。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表 ，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的
，在平行职位上的就可以实行薪酬相等。在这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄
、工龄和学历等个人自然因素和历史因素 ，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献 。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本
，而成为人力资本投资
。从1996年开始，随着华为风起云涌的人力资源体系建设 ，华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群。高薪策略和员工持股开始了 。

高薪策略源自企业家精神的高效手段在华为工作
，标志着“高额收入
”
。只要是本科毕业，在华为的年薪起点就在10万元 ，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高）
，至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权 ，新来的员工收入要少一些
，但达到年薪15万元也不是难事 。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人 ，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于5万元
。本质上
，华为的高薪来源于总裁任正非的企业精神。《华为基础法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平 。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西 ，那就是价值分想
，要敢于与他人分享财富和事业的价值
。 ”高薪体现了华为的高效率用人之道。《走出华为》主编杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手 ，更要雇心和脑
，拿什么东西能够解决呢？就是钱 。
”工作与生活金密不可分，如果员工为生活担忧的多一些 ，工作上用心就一定减少。给他3000元
，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100% ，甚至120%
。华为的高薪
，让人全身心的投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入 ，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化 。高薪便成为挖掘潜力的最好方式
，同时，也避免了人才流失带来的损失
。华为人虽然流动性也大 ，但往往是出去创业
，很少是被“挖”走的！

员工持股计划知本主义华位很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生 ，在华为工作一两年后就能获得股权 。员工收入中
，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重
。股票如何发 ，是综合员工的职位 、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来
，只是能产生巨大的增殖价值，让员工通过只是获取资本 ，可以极大地激励和凝聚员工
，这就是“知本主义 ”的涵义 。2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用 ，这段时间的华为有种1+1+1的说法，即员工的收入中
，工资
、奖金、股票分红的收入是相当的
。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位 、季度绩效
、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发 ，一般是用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额
，公司会贷款给员工，而员工也很乐意于这种贷款 。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力 ，在华为
，“知本”能够转化为“资本
”
。

绩效考核优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势 ，但要保证内部的公平性
，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部 ，绩效考核和报酬管理二位一体
，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏” 。华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献 ，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报
。另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进 ”。跑得慢的会被吃掉 。华为人并不是生来就是一条条狼
。原华为副总裁兼人力资源总监张建国说：“要把一群食草动物转变成一个狼性组织
，必须有狼的出现。也就是必须有被狼“吃掉
”的个体！”在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：○华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的 ，是高度自尊和有强烈成就欲望的 。○金无足赤
，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显
。○工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。○失败铺就成功，但重犯同样的错误就不应该的 。○员工未能达到考评标准要求 ，也有管理者的责任
。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评
，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度 、工作能力的例行考核与评价 。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上 ，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上
，宜粗不宜细
。考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标 。主管要对下属进行辅导
、检查 ，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评
。

员工职业化能力助推器任职资格管理部任职资格管理的第一个使命
，是解决秘书问题。1998年，员工职业化能力存在的问题 ，首先在秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高
，说自己什么都能做，便做了秘书 。几个月后 ，觉得秘书好像就是打杂
，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高
。后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知 、会议所用的文具、会议过程管理
、做会议纪要的方法、办公室信息管理 、各个部门的流程的连接。比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中 。资格体系做好后 ，秘书们终于明白了自己发展的方向
。后来
，华为秘书的职业能力迅速提高，向电脑管理
、文档管理、电话处理 ，别的单位得招三个人来做
，在华为一人足矣。省下了工资 、管理费用
、办公空间，效率还更高 。秘书问题解决后 ，人力资源部成立了两个任职资格研究小组
，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系
。全国各地选出了20名优秀的销售人员 ，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起
，住在一起，看他们怎么拜访客户 ，怎样谈判
，最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部 。为了使员工不断提高自身工作能力和价值，又一个更大更广的发展空间 ，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道
。员工可以根据自身特点
，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道 ，逐步实现职业发展规划。在华为
，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议 ，其实顺理成章 。许多企业都为之头痛的培训无效问题
，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有 ”和“应有
”的差距。而在华为 ，有了任职资格体系，从某一级升到上一级
，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性
。任职资格标准牵引推动 ，培训体系支持配合
，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。到1999年 ，华为的人力资源管理架构基本成形
，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构 。这套标准的优越性在于 ，华为对员工的评价 、待遇和职位不一定具有必然的关联性
，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志
。去除了官本位后的任职机制 ，员工上升通道自然打开。

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